Warum Prozessgovernance heute erfolgskritisch ist

In vielen Organisationen sind Prozesse historisch gewachsen, fachlich sinnvoll – aber kaum durchgängig gesteuert. Unterschiedliche Verantwortlichkeiten, fehlende Transparenz und uneinheitliche Standards führen zu Reibungsverlusten, Qualitätsproblemen und langsamer Umsetzung von Veränderungen. Genau hier setzt eine wirksame Prozessgovernance an.

Prozessgovernance beschreibt den Ordnungsrahmen, mit dem Geschäftsprozesse gesteuert, weiterentwickelt und überwacht werden. Sie schafft Klarheit darüber, wer welche Entscheidungen trifft, wie Prozesse gestaltet werden dürfen und woran deren Erfolg gemessen wird. In der Praxis zeigt sich: Ohne klar definierte Rollen und ein starkes organisatorisches Rückgrat bleibt Prozessmanagement oft wirkungslos.

Zentrale Rollen in der Prozessgovernance

Eine funktionierende Prozessgovernance lebt von klar abgegrenzten Rollen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten. Die wichtigsten Rollen lassen sich wie folgt strukturieren:

Process Owner

Der Process Owner trägt die fachliche Gesamtverantwortung für einen End-to-End-Prozess. Er definiert Ziele, priorisiert Verbesserungsmaßnahmen und stellt sicher, dass der Prozess den strategischen Anforderungen des Unternehmens entspricht. Entscheidend ist: Der Process Owner ist nicht nur Dokumentationsverantwortlicher, sondern aktiver Gestalter.

Typische Aufgaben:

• Festlegung von Prozesszielen und KPIs
• Freigabe von Prozessänderungen
• Eskalationsinstanz bei Zielkonflikten

Process Manager / Process Architect

Diese Rolle unterstützt den Process Owner methodisch. Process Manager analysieren Prozesse, identifizieren Optimierungspotenziale und sorgen für die Einhaltung von Modellierungs- und Designstandards. In reifen Organisationen fungieren sie häufig als Bindeglied zwischen Fachbereich, IT und Governance-Strukturen.

Fachliche Prozessverantwortliche

Auf operativer Ebene sind häufig Teilprozessverantwortliche oder Prozessverantwortliche in den Fachbereichen etabliert. Sie stellen sicher, dass Prozesse im Alltag gelebt werden und liefern wertvollen Input für Verbesserungen aus der Praxis.

IT- und Automatisierungsrollen

Da Prozesse heute eng mit IT-Systemen, Workflow-Lösungen und Automatisierung verknüpft sind, spielen IT-nahe Rollen eine zentrale Rolle. Sie bewerten technische Auswirkungen von Prozessänderungen und sichern die Umsetzbarkeit.

Klare Verantwortlichkeiten als Erfolgsfaktor

In der Praxis scheitert Prozessgovernance selten an fehlenden Methoden, sondern an unklaren Zuständigkeiten. Typische Symptome sind:

• Mehrere Stellen fühlen sich „irgendwie zuständig“
• Entscheidungen werden vertagt oder parallel getroffen
• Prozessänderungen verlaufen unkoordiniert

Abhilfe schaffen klar definierte Verantwortlichkeitsmodelle, beispielsweise RACI-Matrizen oder Governance-Handbücher. Wichtig ist, dass diese nicht nur erstellt, sondern aktiv kommuniziert und regelmäßig überprüft werden.

Das Center of Excellence als organisatorisches Rückgrat

Ein bewährter Ansatz zur nachhaltigen Verankerung von Prozessgovernance ist der Aufbau eines Process Management Center of Excellence (CoE). Dieses fungiert als zentrale Einheit für Standards, Methoden und Qualitätssicherung.

Ein starkes CoE übernimmt typischerweise folgende Aufgaben:

• Definition und Pflege von Prozessstandards und -methoden
• Betrieb zentraler Modellierungs- und Analysewerkzeuge
• Schulung und Coaching von Process Ownern und Fachbereichen
• Qualitätssicherung von Prozessmodellen
• Moderation von bereichsübergreifenden Optimierungsinitiativen

Dabei ist entscheidend, dass das CoE nicht als „Elfenbeinturm“ agiert, sondern als Service- und Enablement-Einheit verstanden wird.

Governance braucht Pragmatismus

Ein häufiger Fehler besteht darin, Prozessgovernance zu stark zu reglementieren. Zu viele Freigabestufen, überkomplexe Modellierungsrichtlinien oder starre Templates führen schnell zu Akzeptanzproblemen. Erfolgreiche Organisationen verfolgen daher einen pragmatischen Ansatz:

• So viel Governance wie nötig, so wenig wie möglich
• Klare Mindeststandards statt Detailvorgaben
• Fokus auf Mehrwert statt Dokumentation

Insbesondere das CoE sollte regelmäßig prüfen, ob seine Vorgaben den Fachbereichen helfen – oder sie ausbremsen.

Fazit

Prozessgovernance ist kein Selbstzweck, sondern ein zentraler Hebel für Effizienz, Qualität und Veränderungsfähigkeit. Klare Rollen, eindeutige Verantwortlichkeiten und ein starkes Process Management Center of Excellence bilden das Fundament für nachhaltigen Erfolg.

Organisationen, die Governance als Befähigung statt als Kontrolle verstehen, schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Prozesse nicht nur beschrieben, sondern aktiv gesteuert und kontinuierlich verbessert werden.

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